Hvad er risikohåndtering?

Når projekter fejler, er det ofte, fordi risici, der kunne have været identificeret og håndteret, blev ignoreret eller overset indtil det var for sent. Risikohåndtering handler ikke om at være pessimistisk eller overforsigtigt. Det handler om at være realistisk og forberedt. Ethvert projekt indeholder usikkerhed - teknologi der måske ikke virker som forventet, leverandører der måske forsinkes, nøglemedarbejdere der måske bliver syge. God risikohåndtering erkender disse muligheder og gør noget ved dem, inden de indtræffer. En af forskellene mellem et succesfuldt projekt og et kaotisk projekt er ofte risikohåndtering. Succesfulde projekter har identificeret de kritiske risici på forhånd, har overvåget dem løbende, og har handlingsplaner klar, hvis tingene går galt. I kaotiske projekter, derimod, dukker der konstant overraskelser op, som burde have været forudset. Risikohåndtering skaber også klarhed og tryghed. Når teamet ved, at de største trusler er identificeret og der er en plan for dem, kan de fokusere på at levere værdi i stedet for at bekymre sig om, hvad der mon kan gå galt. For projektledere og interessenter giver systematisk risikohåndtering transparens og tillid til, at projektet er under kontrol.

En risikomatrix er et simpelt, men kraftfuldt værktøj til risikoanalyse og prioritering af risici. Den afbilder risici på to akser: sandsynlighed (hvor ofte sker det?) og konsekvens (hvor slemt er det hvis det sker?). Risici, der falder i den øvre højre kvadrant - høj sandsynlighed og høj konsekvens - er dine kritiske risici. Disse kan potentielt dræbe projektet og skal have øjeblikkelig og vedvarende opmærksomhed. For disse risici skal du have detaljerede handlingsplaner og tæt overvågning. Risici med enten høj sandsynlighed eller høj konsekvens (men ikke begge) er vigtige og skal håndteres aktivt, men ikke nødvendigvis med samme intensitet som de kritiske risici. Risici med lav sandsynlighed og lav konsekvens kan typisk accepteres uden særlige foranstaltninger - det ville være spild af ressourcer at bruge tid på at planlægge for dem. Risikomatricen skal revurderes regelmæssigt gennem projektet. En risiko, der starter som lav-lav kan bevæge sig til høj-høj baseret på ny information eller ændringer i projektet. Pointen er ikke at have en statisk liste, men et levende værktøj til løbende prioritering.

Nogle påstår, at agile metoder eliminerer behovet for risikohåndtering, fordi korte iterationer og hyppig feedback automatisk fanger problemer tidligt. Dette er delvist sandt - agile praksisser reducerer mange traditionelle projektrisici. Men risikohåndtering er stadig relevant, bare i en lidt anden form. I agile projekter sker risikohåndtering løbende og integreret i de almindelige ceremonier. Sprint planning kan inkludere en diskussion af risici for den kommende sprint. Sprint retrospectives er et naturligt sted til at identificere nye risici baseret på det, teamet lige har lært. Daily standups kan bruges til hurtige statusopdateringer på kritiske risici. Den store forskel er, at agile teams typisk fokuserer mere på kortsigtet risikohåndtering (hvad kan gå galt i denne sprint?) end langsigtet (hvad kan gå galt om seks måneder?). Dette matcher den agile filosofi om at prioritere respons over forudsigelse. Men selv i agile projekter er der risici, der ligger udover sprint-horisonten: Regulatoriske ændringer, markedsskift, nøglepersoner der forlader virksomheden, større arkitektoniske beslutninger. Disse strategiske risici kræver opmærksomhed på tværs af sprints og skal håndteres på product owner eller ledelsesniveau.

Mennesker er notorisk dårlige til at vurdere risici intuitivt. Vi overvurderer sjældne, dramatiske risici (flystyrt) og undervurderer almindelige, mindre dramatiske risici (trafikulykker). Vi er optimistisk biased og tror, at dårlige ting er mindre sandsynlige at ske for os end for andre. Dette skaber udfordringer i projekter. Projektteams er ofte for optimistiske i starten - de undervurderer sandsynligheden for forsinkelser, tekniske problemer og scope creep. Dette kaldes planlægningsfejlen (“planning fallacy”) - idéen om at vores projekt på en eller anden måde vil gå bedre end lignende projekter, selv uden objektiv grund til at tro det. Effektiv risikohåndtering kræver at bekæmpe disse psykologiske biases. Pre-mortem teknikken hjælper her: Forestil at projektet er fejlet. Hvad gik galt? Dette tvinger hjernen til at tænke i konkrete fiaskoer i stedet for abstrakt optimisme. En anden udfordring er groupthink - når en gruppe af mennesker undgår at udfordre konsensus, selv når de har bekymringer. Den eneste der påpeger risici kan føle sig som lyseslukker. Gode projektledere skaber en kultur, hvor det er tryghedsgivende at påpege bekymringer, og hvor pessimisme om risici og optimisme om løsninger begge er velkomne.

Der findes mange strukturerede metoder til at identificere risici systematisk, så man ikke kun forlader sig på intuition og erfaring: SWOT-analyse ser på styrker, svagheder, muligheder og trusler. Svagheder og trusler peger direkte mod potentielle risici. Pre-mortem er en kraftfuld teknik: Forestil at projektet er totalt fejlet. Skriv dødsmeldingen. Hvad gik galt? Dette frigør folk til at tænke kreativt om fiaskoer uden at føle sig negative. Brainstorming med kategorier strukturerer diskussionen ved at gennemgå forskellige risikokategorier: tekniske risici, ressourcerisici, organisatoriske risici, eksterne risici, osv. Dette sikrer, at man ikke overser hele kategorier. Erfaringer fra tidligere projekter er guld værd. Gennemgå lignende projekter - både succesfulde og fejlede - og identificér, hvilke risici der materialiserede sig. Historien har tendens til at gentage sig. Interessent interviews fanger perspektiver fra forskellige vinkler. Teknikere ser tekniske risici, salg ser markedsrisici, økonomi ser finansielle risici. Ingen har det komplette billede alene. Den bedste tilgang kombinerer flere af disse metoder for at få en nuanceret forståelse af projektets risikolandskab.